羅輝 馮智

　　鞍鋼集團攀鋼西部物聯公司是一家集鐵路、公路運輸為一體的大型實體物流企業。為實現物流業務“管理順暢、效率提升、成本降低”的改革預期目標

，該公司從2022年5月份開始推進物流專業化整合
，於當年9月1日正式掛牌運營。自成立至今，該公司決策層為打造西部最具競爭力的智慧物流企業
，全麵推進三項製度改革。

　　完善法人治理結構
，建立現代企業製度。在法人治理結構的完善方麵，攀鋼西部物聯出台黨委會、董事會
、總經理辦公會工作規則
，在完善公司治理中加強黨的領導，提升以公司章程為基礎的企業內部製度體係建設水平，分層分類
、動態優化黨委前置研究討論重大經營管理事項清單
；選優配強董事

，建設專業盡責、規範高效的董事會
，充分發揮董事會“定戰略、作決策
、防風險”的作用

；明確經理層“謀經營、抓落實、強管理”職責，確保經營班子有權用、有幹勁
、有保障，法人治理結構高效運轉。

　　在現代企業製度建立方麵，該公司抽調各單位的業務骨幹共同研究製訂薪酬管理、員工管理、績效考核
、市場開發、科研管理
、項目管理、責任體係、黨建管理等方麵的製度
，2022年共完成98個規章製度的編寫和發布
；2023年修訂各項規章製度48個、發布39個；2024年1月—6月份，組織製度修訂並發布管理製度19個
，其中新建管理製度8個、修訂管理製度11個。目前，該公司建立健全管理製度137個，促進了企業管理的規範化、製度化。

　　深化體製機製改革，精簡優化機構編製。攀鋼西部物聯打破“公司—廠—作業區”傳統建製，推行“公司直管作業區”扁平化管理模式，按照“專業化、區域化”整合原則，將同一區域或專業相近的單位予以整合，截至目前原有作業區級單位從37個精簡至14個，減幅達62.2%；各級管理人員全麵推行競聘上崗

、不勝任退出和末等調整機製

，累計優化廠級職數3個，減幅達21.4%
；優化作業區級職數15人，減幅達19.2%.

　　攀(pan)鋼(gang)西(xi)部(bu)物(wu)聯(lian)還(hai)將(jiang)分(fen)散(san)於(yu)供(gong)產(chan)銷(xiao)各(ge)環(huan)節(jie)的(de)物(wu)流(liu)業(ye)務(wu)整(zheng)合(he)成(cheng)完(wan)整(zheng)的(de)物(wu)流(liu)產(chan)業(ye)鏈(lian)，推(tui)行(xing)全(quan)流(liu)程(cheng)管(guan)理(li)模(mo)式(shi)，明(ming)確(que)全(quan)流(liu)程(cheng)物(wu)流(liu)成(cheng)本(ben)降(jiang)本(ben)總(zong)體(ti)目(mu)標(biao)，並(bing)針(zhen)對(dui)各(ge)環(huan)節(jie)製(zhi)訂(ding)專(zhuan)項(xiang)降(jiang)本(ben)措(cuo)施(shi)。如(ru)該(gai)公(gong)司(si)供(gong)應(ying)端(duan)通(tong)過(guo)優(you)化(hua)采(cai)購(gou)結(jie)構(gou)
、運輸模式、采購半徑等方式，推動采購物流降本，實現供應物流降本；生產端采取重構現有運輸模式、統籌外委加工礦運輸、推廣使用新能源車輛、開展修舊利廢和技術攻關等方式，推動生產物流降本；銷售端通過優化銷售戰略、縮短銷售半徑、開展公鐵水多式聯運
、爭取鐵路運價優惠等方式
，推動銷售物流降本。

　　此外，為了充分利用攀鋼及西部物聯品牌優勢和物流資源，攀鋼西部物聯在保障內部物流需求的前提下，積極開拓社會物流業務，推動“保產單元”向“保產+創效”的經營模式改變，拓展社會物流運輸市場，保持對外競爭力。該公司提升專用線的內部運輸保障和外部市場的服務範圍和能力；充分發揮危化品運輸資質作用，做大內部危化品供應、銷售運輸市場；構建公水聯運、鐵水聯運、江海聯運的多式聯運體係；深度挖掘基地供產銷隱性物流業務；深入推進鴻艦專用線
、厚壩專用線
、石灰石礦專用線、格裏坪專用線的整合及啟用，提升對社會的服務能力。

　　深化用工製度改革
，勞動效率顯著提升。攀鋼西部物聯對標行業先進企業，開展崗位分析和人員盤點，推行崗位業務整合；做實“雙合同”和賦能培訓
，通過競聘上崗、不勝任退出、內部退養、協解
、轉編外等措施，加強用工製度的改革。截至2023年底，該公司優化在崗職工163人

，優化管理及專業職能人員61人，全員勞動生產率同比提高21%；2024年1月—6月份，西部物聯優化在崗職工66人，優化職能及管理8人
，全員勞動生產率同比提高2.2%。

　　該公司還針對人員短缺或新增業務區域，建立PTA柔性組織
，充分發揮柔性組織在階段性人力資源不足方麵的支撐作用，截至目前已累計建立柔性組織項目17個

，參與人員65人次
，增加產值1354萬元，創效115萬元。

　　攀鋼西部物聯全麵梳理西部物聯協力項目
，對協力項目的項目性質、項目費用結構、項目用工人數等因素進行綜合評估，對人工成本偏高、用工人數較多、項目費用較高、工業化程度偏低的協力項目
，通過區域化管理
，擴大崗位職責範圍，合並崗位
，鼓勵員工實行崗位承包、協力崗位置換不斷壓降協力用工人數及協力費用，采取外委項目整合、回收、清退等措施，減少協力項目數量。通過深挖崗位協力人員壓減潛力
，該公司2024年1月—6月份優化協力用工22人
，協力項目降為7個，協力費用由1299萬元壓降至950萬元。

　　shenhuajixiaofenpeigaige，duiwuhuolixianzhutisheng。pangangxibuwulianjiangmeigezuoyequzuoweidulijingyingdanyuan，dulihesuanchengbenhelirunzhibiao

，bingnarujixiaokaopingtixi
，jianlichaochangguijiangbenhexinzengchuangxiaoxiangmujianglizhidu。gaigongsizhubujianlijianquanquanyuangangweijixiaozhibiaotixi，jianggangweijixiaoyuzuzhijixiaoxiangjiehe，yuzhongdiangongzuozhibiaoguagoukaohe；健全全員崗位績效“一人一表”工作，積極組織推動“一鍵績效”係統全麵上線運行


，減少績效人工幹預，將職工收入與績效得分與薪酬緊密掛鉤，建立“效益分區、人員分類、利益共享、風險共擔”的績效考核與薪酬分配體係，使該公司績效考評和薪酬分配更加具有科學性、客觀性、公平性和公正性。

　　該公司還製訂《全口徑人工成本管理實施方案》
，實行協力費用、人ren數shu和he供gong應ying商shang的de係xi統tong化hua管guan理li，並bing將jiang壓ya降jiang的de人ren工gong成cheng本ben費fei用yong按an一yi定ding比bi例li激ji勵li職zhi工gong，在zai實shi現xian職zhi工gong多duo勞lao多duo得de的de同tong時shi，同tong步bu提ti高gao企qi業ye的de經jing濟ji效xiao益yi和he勞lao動dong效xiao率lv。通tong過guo績ji效xiao分fen配pei製zhi度du改gai革ge

，該gai公gong司si打da破po以yi往wang主zhu要yao按an崗gang位wei係xi數shu分fen配pei獎jiang金jin的de“大鍋飯”機製，幹部職工牢固樹立起“多勞多得”理念，同層級管理人員收入差距倍數達2.0倍，實現了“企業創效、職工增收”的共贏局麵。

　　《中國冶金報》（2024年07月09日 03版三版）