中南股份物流部鐵運車間、汽運車間和倉儲車間以“算賬經營”為行動綱領
，將成本意識、效益導向深植於日常運營的各個環節
，促進了精益管理和降本增效。

　　鐵運車間檢修班：從“等平台”到“造平台”

　　在物流部機車車輛檢修庫，每天都有十幾台機車等待檢修。隨著運輸任務激增
，原有的2個檢修平台已超負荷運轉——檢修排隊成為常態，作業時間不斷延長。“這樣下去不行，安全效率兩頭失。”檢修班長鄧誌傑在班會上說
，“但申請采購新設備，一台要8萬多，審批流程也長
，遠水解不了近渴。”於是，他提出班組自製檢修平台的想法
，這個想法立刻得到大家的支持。

　　他們算了一筆賬：外購一台平台需要8萬餘元

，周期45天；如果自製
，材料成本預估不到1.2萬元

，一周內就能投入使用。這不是簡單的技術嚐試
，而是“算賬經營”的生動實踐——以最小成本解決最大難題。

　　鄧誌傑負責整體設計和材料采購，詹曉成帶領焊接小組

，他們每天下班後加班兩小時。沒有專用設備，他們就用手工切割
、焊接

；沒有起重機械，就靠人力配合
，花費5天完成了平台的製作。

　　新平台投入使用後，效果立竿見影：檢修等待時間減少40%，日均檢修能力提升25%。

　　汽運車間自卸班：從“單打獨鬥”到“內外聯動”

　　廠內生產廢鋼回收是公司循環經濟的重要環節，而“台班運量”直接決定降本成效。長期以來，汽運車間自卸班台班運量徘徊在98.8噸，始終難以突破百噸大關。麵對這塊“硬骨頭”，自卸班主動扛起“算賬經營”主體責任。他們以“高效化”為指引，創新推出“全流程勞動競賽”。通過設定三級目標：基本目標100噸、奮鬥目標103噸、挑戰目標106噸
，並建立“達標激勵
、未完成通報考核”的剛性獎懲體係，激發全員內生動力
；更關鍵的是，主動向外協同，班組長帶隊與廢鋼現場組建立“雙崗聯動”機製

，推動現場組與各回收點管控員組建“廢鋼調度群”，實現車輛位置、裝貨進度
、異常情況實時共享。

　　依托GPS調度平台，車間每日統計分析車輛有效作業時間、空駛率
、等待時長
，針對性優化路線與排班。同時把司機配合度、信息反饋及時性
，均計入績效
，每周公示各司機台班運量排名。

　　成果令人振奮：2025年，台班運量從98.8噸穩步提升至106.5噸，連續4次刷新曆史紀錄，全年累計降本374.31萬元。自卸班用實績詮釋：算賬經營，必須打破圍牆，向協同要效益。

　　倉儲車間丁班：從“車等人”到“人等車”

　　物流部倉儲車間丁班“鋼材物流車廠內平均停時≤2小時”連續2個月未達標，麵對這一“看似微小卻關乎客戶體驗與成本效益”的指標失守
，班組沒有歸咎於“訂單集中”或“人力緊張”，而是迅速啟動“對標找差+根因穿透”行動。

　　思想上
，他們深刻認識到：每多停1分鍾，就是隱性成本；每快1分鍾
，就是客戶信任。在車間“四有”管理框架下，丁班將挑戰目標1.92小時作為“軍令狀”，成立由班組長牽頭

、骨幹全麵參與的專項攻堅小組。

　　他們打破“各幹各的”慣性，建立“班前會定責、班中現場督

、班後複盤糾”閉環機製。針對成員業務能力不均衡問題
，開展板
、棒、線材三大品類輪崗實訓，打造“一專多能、全品通發”的全能型發貨員隊伍
，確保任何崗位缺員時都能無縫頂崗
；嚴格執行車間休息用餐管理細則
，結合作業高峰動態調整輪流用餐方案
，確保裝車黃金時段“全員在線”。同時建立“車到即裝”響應機製，通過視頻回放+現場巡查雙核查
，倒逼作業節奏提速。他們將“溝通效率”量化為可考核行為
，如“車輛進庫5分鍾內確認裝貨位”“異常信息3分鍾內上報”等，納入個人績效積分。

　　2025年12月，鋼材物流車廠內平均停時降至1.9小時，不僅達成挑戰目標
，更刷新車間曆史紀錄。丁班用行動證明：算賬經營，始於對每一分鍾的敬畏。（潘海嶽）