羅輝

　　采用超額利潤分享、專項激勵製度
、正職評價副職等模式，構建一體化績效分配機製，實施精準有效激勵
；以改革促創新，鼓勵基層單位探索靈活高效的運營模式，在多式聯運等新興業務中試點“項目跟投”“風險共擔”機製
，進一步激發幹部職工幹事創業熱情……

　　今年初以來，鞍鋼集團攀鋼西部物聯公司以三項製度改革為突破口
，聚焦市場化選人用人機製優化
、薪酬分配體係重構等重點領域，全麵激發企業內生動力與創新活力，為打造具有核心競爭力的現代化智慧物流企業提供堅實保障。

　　構建全鏈條市場化選人用人體係。攀鋼西部物聯以“能上能下
、能進能出”為導向，全麵推行經理層成員任期製和契約化管理
，通過細化考核指標
、強化剛性兌現、壓實經營責任
，實現管理層權責對等、目標精準


、獎懲分明的目標。

　　該公司還打破傳統用人壁壘，實施管理人員100%競爭上崗機製
，以業績論英雄

、以能力定崗位


，明確末等調整和不勝任退出比例不低於7%
，同時建立“賽馬式”人才選拔機製，通過項目製、揭榜掛帥等方式挖掘具備高潛力的人才，為業務轉型升級儲備核心力量，形成“能者上
、優者獎
、庸者下”的良性循環。

　　重構市場化薪酬分配體係。攀鋼西部物聯聚焦“效率優先、價值為本”原則，著力打造差異化
、動態化的薪酬激勵機製
，強化全員崗位績效管理，將個人收入與組織效益、崗位貢獻度掛鉤，突出對技術骨幹、技能人才和一線職工的傾斜支持。

　　此外，該公司還實施“強激勵+硬約束”雙輪驅動
，建立超額利潤分享
、專項獎勵等短中長期相結合的激勵模式
，同步完善虧損問責、成本倒逼等約束機製
，確保激勵導向與戰略目標同頻共振。

　　通過優化組織架構、嚴控冗餘崗位、提升人效水平，攀鋼西部物聯錨定人工成本利潤率提升目標
，力爭2025年實現人工成本利潤率增長10%以上

，推動企業實現從“人力成本”向“人力資本”的轉變。

　　改革係統集成築牢發展根基。攀鋼西部物聯以“改革一盤棋”思維
，建立“戰略目標—組織架構—人才梯隊”三維聯動機製，將三項製度變革與降低物流成本、綠色物流建設、拓展經營創效市場等戰略任務深度融合。

　　強(qiang)化(hua)協(xie)同(tong)降(jiang)本(ben)。攀(pan)鋼(gang)西(xi)部(bu)物(wu)聯(lian)將(jiang)分(fen)散(san)於(yu)供(gong)產(chan)銷(xiao)各(ge)環(huan)節(jie)的(de)物(wu)流(liu)業(ye)務(wu)整(zheng)合(he)成(cheng)完(wan)整(zheng)的(de)物(wu)流(liu)產(chan)業(ye)鏈(lian)，采(cai)用(yong)全(quan)流(liu)程(cheng)管(guan)理(li)模(mo)式(shi)，明(ming)確(que)全(quan)流(liu)程(cheng)降(jiang)低(di)物(wu)流(liu)成(cheng)本(ben)總(zong)體(ti)目(mu)標(biao)
，針(zhen)對(dui)各(ge)環(huan)節(jie)製(zhi)訂(ding)專(zhuan)項(xiang)降(jiang)本(ben)措(cuo)施(shi)。在(zai)供(gong)應(ying)端(duan)
，該(gai)公(gong)司(si)通(tong)過(guo)優(you)化(hua)采(cai)購(gou)結(jie)構(gou)、運輸模式、采購半徑等方式，推動采購物流降本；在生產端
，采取重構現有運輸模式
、統籌外委加工礦運輸、推廣使用新能源車輛、開展修舊利廢和技術攻關等方式，推動生產物流降本；在銷售端
，通過優化銷售戰略、縮短銷售半徑
、開展公鐵水多式聯運


、爭取鐵路運價優惠等方式
，推動銷售物流降本。

　　轉變經營模式。攀鋼西部物聯充分利用品牌優勢和物流資源

，在保障內部物流需求的前提下，積極開拓社會物流業務，推動“保產單元”向“保產+創效”的經營模式改變，拓展社會物流運輸市場。該公司充分利用危化品運輸資質，做大內部危化品供應、銷售運輸市場
；構建公水聯運、鐵水聯運、江海聯運的多式聯運體係；深度挖掘基地供產銷隱性物流業務；全力提升鴻艦專用線、厚壩專用線、石灰石礦專用線、格裏坪專用線等專用線的內部運輸保障水平和外部市場服務能力，全麵激發幹部職工幹事創業熱情。

　　《中國冶金報》（2025年04月22日 03版三版）